Kundeloyalitet, kundetilfredshed, kundelønsomhed og eloyalitet

Værdisystemer og den måde, hvorpå der bliver skabt værdi i systemet, er traditionelt blevet analyseret ved hjælp af værdikæder, der anvendes af Porter [1980, 1985] og Kotler [1997]. Afsnit 4.3.2 ”Værdikædeanalyse” beskriver denne måde at se værdiskabelse i værdikæden. I takt med, at der er kommet flere immaterielle fokusområder til i værdikæden, er anvendeligheden af dette syn mindsket. Kompleksiteten er steget i alle brancher, hvilket har ført til, at det er blevet sværere at opretholde spidskompetencer inden for en hel værdikæde. Det startede i 90’erne, hvor der kom meget fokus på kernekompetencer og specialisering, men i takt med ehandel er kommet ind i en række virksomheder er resultaterne slået mere igennem.

Dette påvirker også kundeloyaliteten - Det kræver også en søgeoptimering at bruge den rigtige søgemaskineoptimering især når det meste i ehandel forgår på kinesisk, finsk, brasiliansk, Færøsk eller dansk.

Virksomhederne står overfor to valg: enten kan de opretholde kontrollen med hele værdikæden på bekostning af kvaliteten, eller de kan redefinere sig selv og opgive kontrollen med nogle dele af værdikæden for at opnå et fokus på de bedste kompetencer og bibeholde muligheden for at producere mest værdi for kunden. Dette afsnit søger, med udgangspunkt i Tapscott et al. [2000] og Means og Schneider [2000], at præsentere et nyt syn på værdiskabelse.

Tapscott et al [2000] peger på, at det første en virksomhed skal gøre i forbindelse med en redefinition af værdikæden er at foretage en analyse af virksomheden. Denne analyse skaber en forståelse for forretningsprocesser, ressourcer, service og organisatoriske strukturer. Når analysen er foretaget, kan virksomhedens enkeltdele forstås. Områder, hvor der skal fokuseres identificeres, og områder, hvor der ikke skal fokuseres, kan skæres bort. De kalder denne proces for disaggregeringen af virksomheden. Forfatterne fremhæver informationsteknologien og dens evne til at håndtere store mængder information og sikre billig kommunikation som en væsentligt årsag til:

Mere viden: Informationsteknologien har gjort det nemmere og billigere at indsamle informationer om de enkelte dele af virksomhedens værdikæde. Indførelsen af ERP-systemer og en aktiv brug af knowledge management gør det nemmere at forstå de enkelte dele af værdiskabelsen. Laverer transaktionsomkostninger har gjort det muligt for virksomheden at åbne sig overfor omverdenen og gøre værdiskabelsesprocessen mere synlig for samarbejdspartnere og kunder.

Dette påvirker også kundeloyaliteten - Det kræver også en søgemaskineoptimerings strategi at bruge den rigtige søgemaskineoptimering især når det meste i ehandel forgår på albansk, hindi, urdu, japansk og kroatisk.

Mindre Transaktionsomkostninger: Transaktionsomkostningerne er også vigtige når værdikæden skal sættes sammen igen efter en disaggregering. Forfatterne kalder denne proces for reaggregeringen, men det er vigtigt at holde sig for øje, at der ikke er tale om en reaggregering af værdikæden, så den ligner værdikæden fra før. Helt konkret påvirker de lavere transaktionsomkostninger søge- og koordineringsomkostningerne. Søgeomkostningerne er forbundet med at finde nye samarbejdspartnere i omgivelserne, og koordineringsomkostningerne falder, fordi det er blevet billigere og lettere at kommunikere og lave vidensdeling.

Dette påvirker også kundeloyaliteten - Det kræver også en søgeords strategi at bruge den rigtige søgemaskineoptimering især når det meste i ehandel forgår på russisk, polsk, portugisisk, persisk, eller Pashto.

Formålet med disaggregeringen er at identificere de dele af værdikæden, der ikke tilfører kunden nogen nævneværdig værdi. Tapscott et al [2000] mener, at virksomheder skal brugen denne information til at forøge den opfattede kundeværdi. Eksterne virksomheder med specielle kompetencer kan bringes ind som samarbejdspartnere i de dele af værdikæden, hvor virksomheden ikke tilfører kunden merværdi, på den måde er det muligt at skabe et bedre slutprodukt for kunden.

Means og Schneider [2000] tager disaggregerings tankegangen et skridt videre. Det tager udgangspunkt i en virksomhed, der har ejerskab over et Brand og benytter dette til at sælge produkter og service. Tankegangen bag brand-ejende virksomheder er så fundamentalt forskellig fra ’normale’ måder at tænke på virksomheder på, at det kræver en total ændring af, hvordan virksomheden opfatter sig selv. Figuren viser, hvordan Means og Schneider mener, at virksomheden skal dekapitaliseres.

Venstre side af figuren viser en traditionel virksomhedsopbygning, mens højre side repræsenterer virksomheden efter en dekapitalisering. Som det ses, sker der en markant ændring i den organisering af aktiviteter, som virksomheden er involveret i. Det mest markante skift der sker er, at virksomheden går væk fra at fokusere på produktionsapparatet, og i stedet fokuserer på kunden og dennes behov. Dette er vist i den nederste del af figuren. Da de fleste virksomheder stadig har behov for at få noget produceret, er der behov for at organisere sig på helt nye måder. Means og Schneider [2000] henviser til noget, de kalder Value-Added Comunities (VACs), der er i den højre side af figuren, hvor virksomheden har et outsourcet netværk af samarbejdspartnere.

I skiftet mellem venstre og højre side af figuren sker der det, at virksomheden langsomt afvikler egne produktionsfaciliteter og erstatter dem med samarbejdsaftaler med andre virksomheder i netværket. Den samlede produktionskapacitet i en branche burde derfor ikke falde, men blot blive erstattet af en bredere vifte af virksomheder, der indgår i VACen. Først disaggregeringen og den efterfølgende reaggregering af virksomheden kræver nye organisationsformer. Både Tabscott et al [2000] og Means og Schneider [2000] anser ikke den traditionelle værdikæde som værende brugbar i den nuværende situation. De anser produkter og service skabt i et form for værdisystem snarere end en værdikæde som værende mere værdifulde for kunden.

Værdisystemer er defineret i afsnit 6 – ”Netværksteori” , men kan i denne forbindelse udbygges til også at omfatte alle de servicevirksomheder som en virksomhed samarbejder med. Her tænkes der primært på konsulenter, reklamebureauer, advokater, revisorer etc. disse kan også indgå som en del af virksomhedens værdisystem. Det vigtigste at huske på i dette tilfælde er, at disse aktører ser på værdiskabelsen gennem hele systemet, ikke kun på deres lille del af processen. Hele formålet og berettigelsen for værdisystemer kommer af, at der skabes bedre udbytte og resultater for kunden. Fordi fokuset er på at øge værdien for slutkunden, og denne kunde ikke altid er den samme, vil der opstå situationer, hvor de enkelte medlemmer i VACen bliver skiftet ud på en kunde til kunde basis. Dette skaber mere dynamik og større fleksibilitet overfor den enkelte kunde.

Tapscott et al [2000] fremhæver de nye værdisystemer efter reaggregeringen og de lavere transaktionsomkostninger som værende katalysator for, at virksomhederne har mulighed for at søge nye partnere til værdisystemet. Samtidigt er man ikke bundet af traditionelle brancheskel, og den nye konfiguration kan så komme til at virke i hele brancher. På samme måde som Means og Schneider [2000] har opstillet en model for disse ændringer, kommer også Tapscott et al. [2000] med deres model. Kernekonceptet er noget de betegner B-Webs, Business-Webs. Dette dækker over løse netværk af virksomheder, der samarbejder om at maksimere værdiskabelsen. Samtidigt ligger der i modellen, at visse af virksomhederne er konkurrenter og samarbejdspartnere på samme tid alt efter, hvilken kunde de arbejder for.

Det eneste problem, der er ved at anvende Tapscott et al’s terminologi er, at de har primært fokuseret på virksomheder, der har elektroniske produkter. Det er derfor ikke sikkert, at tankegangen kan overføres direkte til producenter af ’fysiske’ produkter. Noget af det kan dog anvendes. Der anvendes flere immaterielle ressourcer til at producere produkterne, disse kan anvendes mange gang uden at miste værdi eller blive slidt, derfor er der også mindre grund til at holde disse for sig selv. På samme måde som Metcalfs lov siger, at værdi af et netværk stiger proportionalt med antallet af tilknyttede, vil værdien af et B-Web stige i takt med at information bliver delt mellem de involverede parter.

Dette påvirker også kundeloyaliteten - Det kræver også en søgemaskine strategi at bruge den rigtige søgemaskineoptimering især når det meste i ehandel forgår på tagalog, Ungarsk, Tjekkisk, slovakisk, slovensk og punjabi.

Fællesnævneren for de to synspunkter er, at de normalt veldefinerede grænser og strukturer for virksomheder bliver redefineret og mindre rigide. Der sker et teoretisk skift fra værdikæder til værdisystemer. Virksomheder kan indtage forskellige pladser i forskellige værdisystemer alt efter hvad der skal produceres, kompleksiteten af interaktionen er altså steget markant. Samtidigt er der kommet et større fokus på kunder og deres behov. Afsnit 7.7 ”Relationer” behandler kunderelationer, men tankegangen kan udvides i denne sammenhæng. Store dele af værdiskabelsen lægges ud til netværket af leverandører – både produktions- og servicefunktioner. Derfor bliver den aktive styring af kundeinformationer og den videre formidling af denne information af afgørende vigtighed.

Means og Schneiders [2000] figur lægger op til, at der eksisterer to forskellige typer af virksomheder. Den dekapitaliserede virksomhed har kontakten til kunden og står for integrationen af de input de fokuserede virksomheder kommer med, de anvender serviceintegrator og nichespiller som betegnelser for de to. Serviceintegratoren ’ejer’ kunden mens nichespilleren er stærkt fokuseret omkring en funktion, der godt kan sælges til flere forskellige brancher.